erp選型的基本原則：

1.總體規劃,分步實施
總體規劃和分步實施,重在總體規劃,總體規劃是前提,  分步實施是步驟。沒有總體規劃的分步實施是無原則的實施。總體規劃要以企業未來3~5年的業務發展和管理需求為出發點,以企業的規模和效益為依據。總體規劃的內容應該包括信息化實施的范圍,各個項目選型的指導原則和標準, 需要的軟件投入、硬件投入、服務投入,  需要的人力資源配置以及實施的時間表。總體規劃應該遵循“需求驅動” 的原則,很多企業以“技術驅動”  為原則是錯誤的。分步實施是在總體規劃的指導下的具體行為。

2.解決主要矛盾
任何時候都有主要矛盾和次要矛盾,任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP 項目也不例外。ERP是一個管理項目而不是一個軟件項目,ERP  的推廣和應用涉及企業的方方面面,在ERP的選型過程中一定要抓住主要矛盾的主要方面。各個層面的人員都會對系統提出需求,而有些需求是不一致的。管理的過程就是控制的過程。管理者與被管理者通常是以矛盾的形式出現的。因此,ERP項目是一個對最高管理者服務的項目、為最高管理者提供決策支持的項目。任何需求都要滿足,則ERP就成了一個漫無邊界的項目,也就不能稱其為項目(項目是有邊界的)。

3.從全局利益出發
ERP項目的指導思想是基于供應鏈的,不僅要求企業打破各個部門間的壁壘,還要看到客戶甚至客戶的客戶,看到供應商甚至供應商的供應商。必須要從全局利益出發,也就是要從供應鏈管理的需求作為出發點,  而不能過分強調局部的利益。

4.集成性和可擴展性
集成性和可擴展性是ERP項目實施的兩個基本的要求。一方面,從業務與財務、信息流的一致的要求來看,系統一定是集成的、一體化的;  另一方面,從業務的發展和范圍來看,一個項目不可能在一開始就包羅萬象, 滿足企業的所有應用,一定有擴展的需要。

5.總擁有成本
一個企業用戶在選擇一個ERP方案時,常常關注的是一次性的投入,如果需要對幾個方案從價格方面評估時,總擁有成本才是一個比較恰當的評價指標。總擁有成本關注的不是一次性的購買成本,而是一段時間內圍繞這套系統發生的直接費用。費用的內容包含了軟件的投入、相關硬件的投入、  購買服務的費用、與此相關的直接的人力資源成本,還有一個非常容易被忽略又非常重要的因素是,在關注的時間內,這套系統會不會被更替。如果發生更替,預計的更替成本也應該算做這套系統在未來幾年的總擁有成本內。其實,有形的更替成本還是微不足道的,更重要的在于更替過程中造成的系統間數據轉移帶來的數據損失,  系統更替過程中投入的人力資源成本,以及系統更替過程中影響正常生產經營帶來的損失。

6.從實際出發
從實際出發包含了企業業務現狀和發展的實際、可支付能力的實際、人力資源的實際、 供應鏈上下游的實際、企業業務類型的實際、  企業發展速度的實際等。ERP是一個管理工程、 系統工程,要以企業自身的條件為基礎,循序漸進,持續改進,量力而行,  既要反對貪大求全,投資無度,也要反對猶豫不決。

7.分析需求，明確目標和實施范圍
企業在進行erp系統的信息化建設時，重要的就是分析企業的實際情況和管理現狀，有針對性地提出企業信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數企業來講，借助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業務運作的規范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業在做信息化規劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。

8.借鑒同行業信息化經驗
經過多年的信息化建設，國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業erp應用已有相對成熟的應用案例，幣加德ERP文檔比較完畢，同行業企業信息化建設的規劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬erp項目的企業來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業建設的情況，還能夠對本企業信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗，作為選擇軟件廠商的重要依據之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。
因此，企業在erp選型時應該了解更多該行業erp實施成功的案例，這樣在自己公司做erp選型的時候可以起到輔助的作用，有了同行的經驗作為參考，相信會給你更多的提示，從中找到更加適合自己企業的方案。

9.明確實施主體和實施團隊
一定要明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品，若不是由適當的人來實施，其結果會大相徑庭。企業在erp選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當地的分公司渠道代理體系的一些不太專業的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯合團隊。
這些方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。所以，一定要對erp軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業經驗及項目規劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯。

綜上所述，erp選型的基本原則，遵循科學的過程，全面考慮自身情況，調研各erp供應商的產品與服務，知己知彼，百戰不殆！