中國已經(jīng)有很多企業(yè)開始實施ERP了，有成功的案例，但是更多是失敗的案例，這些企業(yè)實施ERP失敗的教訓(xùn)在哪里呢?還是ERP真的不適合中國的國情嗎?盡管ERP的高失敗率已經(jīng)成為不爭的事實，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚無權(quán)威機(jī)構(gòu)有關(guān)這方面的統(tǒng)計數(shù)字。即使在一些文章中看到類似的數(shù)據(jù)，也是語焉不詳或數(shù)出無名，缺乏科學(xué)根據(jù)。雖然大家都在談?wù)撌∶嫒绾沃畯V，但是有關(guān)失敗的案例卻隱而不現(xiàn)，很少有報刊報道。相比而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑒和學(xué)習(xí)，但是，從ERP失敗案例的前車之鑒中，也許比正面的借鑒更為有效。本文通過對目前公開發(fā)表的為數(shù)不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啟示，或許有助于避免我們在ERP的前進(jìn)道路上重蹈覆轍。

聯(lián)想實施的北京三露廠ERP項目失敗案例：敗在軟件

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》曾刊載過兩篇ERP項目實施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)(全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場本應(yīng)美滿的"婚姻"，然而，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了"婚變"。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，三露廠以退還MOVEX計算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。

哈藥集團(tuán)ERP失敗案例：敗在實施

另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬計劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的"另一半"， 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的"總包頭"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化---因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團(tuán)隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。真可謂一波三折。

某國企千萬元定制開發(fā)ERP項目失敗：敗在應(yīng)用
《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項目，開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出來的。在實施過程中，雖然從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、需求分析、流程重組(BPR)、項目組織、實施計劃、操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正觸動到領(lǐng)導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變、部門利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實質(zhì)性的問題。最終ERP的實際應(yīng)用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠(yuǎn)未發(fā)揮ERP的整體功用。然而，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施"成功"了。在開發(fā)商和企業(yè)共同"努力"下，此項目通過了國家863專家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。通過這次實施，作者發(fā)出由衷地感慨，"傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為0"，并且指出，ERP本身就不單純是一個計算機(jī)項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應(yīng)該說不是一個孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。

幾點啟示：
1、敗在哪里?

由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，

一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實施服務(wù)方面；

二是應(yīng)用過程的失敗，ERP系統(tǒng)上線運行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的。否則，視為失敗。幣加德文中所說的企業(yè)即屬此類。

有這樣一個流行說法：一個企業(yè)假如上了ERP，系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護(hù)中心半小時內(nèi)還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài)，自然ERP應(yīng)用也是不成功的。
不管是項目實施的失敗，還是應(yīng)用的失敗，都與用戶企業(yè)的參與有關(guān)，與用戶企業(yè)和實施服務(wù)提供方是否有效溝通密切相關(guān)。并且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應(yīng)用卻不一定成功。對于項目來說，無可厚非。但是一旦實際應(yīng)用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質(zhì)量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目并不代表成功的應(yīng)用。有些企業(yè)從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應(yīng)用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，并不能否認(rèn)是失敗的，但是應(yīng)用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。現(xiàn)在不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認(rèn)ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達(dá)到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因為ERP不是一個"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實施的全過程。

2、失敗的原因是什么?
追尋事物發(fā)展的脈絡(luò)，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導(dǎo)致項目半途而廢;哈藥的失敗是因為ERP實施服務(wù)提供商的突然兵變，引發(fā)項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對于用戶企業(yè)還是實施服務(wù)企業(yè)來說，ERP的認(rèn)識還遠(yuǎn)未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認(rèn)識還不是特別深刻，仍然停留在"計算機(jī)管理信息系統(tǒng)硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術(shù)項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么?利瑪?shù)耐蝗槐円l(fā)項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務(wù)商時，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗的公司卻能夠中標(biāo)這件事中，就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準(zhǔn)確判斷出了問題，就是因為其中存在不便明說的東西。
其實，有時候想想，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出一項決策考慮的更多的可能是技術(shù)以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協(xié)，那么是放棄技術(shù)妥協(xié)政治，抑或放棄政治妥協(xié)技術(shù)，這顯然已超出了信息化的技術(shù)層面。

3、誰愿意承認(rèn)失敗?
在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發(fā)出征集失敗案例的帖子中稱， ERP實施的成功率不高，而企業(yè)有寧愿把牙往肚子里吞，這種現(xiàn)狀已是不爭的事實。一些大型企業(yè)的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報道也截然不同，因此希望得到有關(guān)這方面的具體案例。然而回貼者卻寥寥無幾。
失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報道中的企業(yè)也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應(yīng)用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現(xiàn)，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以"某"代之。個中原因更為錯綜復(fù)雜，非局外人所能了解，可謂只可意會不可言傳。
ERP對于企業(yè)來說，還有另外一層含義， ERP代表了當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭相標(biāo)榜如何實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認(rèn)ERP的失敗，就等于承認(rèn)自己管理水平的落后。"上了ERP系統(tǒng)，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功?大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XXXX認(rèn)證?"(源自AMT《為什么實施失敗的企業(yè)沒有人跳出來喊冤》)于是家丑不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。

4、評判失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
實踐是檢驗理論的唯一標(biāo)準(zhǔn)。判斷ERP應(yīng)用成敗的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢?
首先，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。由于ERP效益的評判本身具有模糊性，正如楚國時，宋玉形容東家之子的美麗所應(yīng)用的模糊理論，再精度的尺子也無法測量出什么是"增之一分則太長，減之一分則太短"。目前ERP價值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標(biāo)來考量。在一個企業(yè)里，處于不同層面的人員對ERP的應(yīng)用效果有不同的價值取向，有不同的理解，可謂仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，莫衷一是。

其次，沒有統(tǒng)一的角度。ERP系統(tǒng)上線運行后，可能有些功能模塊應(yīng)用效果不錯，有些部分可能不好；有些效益是經(jīng)濟(jì)效益，有些是社會效益；有些情況下可以短時間見效，有些時候需要運行一段時間后效益才能顯現(xiàn)出來；有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見，ERP的效益表現(xiàn)形態(tài)有不同的形式，按效益構(gòu)成分為局部效益和整體效益，按投資回報分為經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，按見效周期分為短期效益和長期效益，按表現(xiàn)形式分為顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績效評價成為一個亟需研究的新課題。

第三，到底由誰來判斷。評判或者是監(jiān)理的工作由誰來做，是政府，大學(xué)，還是咨詢公司？各有利弊。

一是由政府來做，當(dāng)然最具權(quán)威，但是市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府所發(fā)揮的作用應(yīng)該是更趨向于引導(dǎo)、制定標(biāo)準(zhǔn)和政策支持；

二是由大學(xué)的研究組織來做，學(xué)院派理論知識有余，只是實踐經(jīng)驗不足；

三是由咨詢公司來做，問題是目前咨詢公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。

5、反思：ERP到底是用來做什么的?

在經(jīng)歷ERP的失敗之后，我們不禁要從問，ERP到底是用來做什么的?這是一個看似簡單，而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業(yè)在上ERP之前，這個問題還未完全弄明白。對于國內(nèi)企業(yè)來說，ERP要擔(dān)負(fù)兩方面的重任，

一曰強(qiáng)身，即提高管理水平，降低運營成本，參與入世挑戰(zhàn)，提高競爭能力；

強(qiáng)身說認(rèn)為，企業(yè)在上ERP之前，首先是一個管理集約型企業(yè)，基礎(chǔ)流程規(guī)范，管理制度化。ERP對企業(yè)而言，是為了使企業(yè)管理更加精細(xì)化，市場反應(yīng)更加敏捷化，從而構(gòu)建企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，達(dá)到強(qiáng)身健體的效果。

二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財務(wù)假帳，透明管理流程。

治病說認(rèn)為，由于企業(yè)中存在財務(wù)賬目不實、采購銷售等環(huán)節(jié)"暗箱操作"、生產(chǎn)經(jīng)營過程"跑冒滴漏"等突出問題，通過ERP系統(tǒng)計算機(jī)程序的"鐵面無情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業(yè)上ERP本身就是一項變革或者是推動變革的催化劑。

至今在業(yè)界仍然存在強(qiáng)身說與治病說兩種爭論。

是先規(guī)范管理流程后上ERP呢?還是用ERP來規(guī)范管理流程呢?是為ERP的應(yīng)用悖論。

6、路在何方?
問題之一，用戶企業(yè)的路在何方?——強(qiáng)調(diào)一把手工程
我們常常能看到這樣的情況，當(dāng)企業(yè)信息化的效果不佳，受到質(zhì)疑和指責(zé)的時候，企業(yè)中的信息技術(shù)人員就成了眾矢之的。ERP項目的實施對企業(yè)來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應(yīng)用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實問題是，由于企業(yè)從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權(quán)微而責(zé)重的技術(shù)層這里。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環(huán)"，殊不知企業(yè)中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機(jī)制等深層次的問題才是主要原因。
ERP項目的實施需要具有全新理念的復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎(chǔ)條件。同時，ERP也必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機(jī)制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、有效的人才機(jī)制、健康的企業(yè)文化等工作結(jié)合起來，否則是很難取得成功的。

問題之二，實施服務(wù)提供商的路在何方?——把控企業(yè)業(yè)務(wù)痛點
從利瑪?shù)氖砜矗斠环矫鎿碛凶约旱腅RP產(chǎn)品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標(biāo)中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標(biāo)中，利瑪以O(shè)racle軟件的實施服務(wù)代理商的身份，成為了哈藥的軟件實施的中標(biāo)者，但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啟示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發(fā)展的道路?
實際上，ERP的實施涉及到用戶企業(yè)方與實施服務(wù)提供商兩個企業(yè)，實施過程其實就是知識產(chǎn)品從實施服務(wù)提供商向用戶企業(yè)轉(zhuǎn)移的過程，也是雙方相互認(rèn)知的過程。但是，由于企業(yè)對ERP認(rèn)識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業(yè)在與廠商的博弈中處于劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人為的原因，企業(yè)最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由于ERP廠商對用戶企業(yè)的人文環(huán)境、業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內(nèi)完全理解或融入用戶方的企業(yè)文化和"游戲規(guī)則"中去，因而在項目個性化實施的博弈中處于劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。

問題之三，是什么導(dǎo)致中小企業(yè)ERP實施失敗？
何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以ERP系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導(dǎo)致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的真實管理需求，或者是ERP系統(tǒng)實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應(yīng)有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統(tǒng)的實施得到了企業(yè)的暫時認(rèn)可，但因為軟件供應(yīng)商和實施者的維護(hù)服務(wù)原因使企業(yè)遭受了嚴(yán)重的經(jīng)營效益損失，等等。
筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的ERP實施失敗的經(jīng)歷。這三家企業(yè)前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統(tǒng)及其效用、風(fēng)險都有粗淺的認(rèn)識，也很迫切地希望通過ERP系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營管理問題，在選型的時候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配，忽略了對實施者背景、經(jīng)驗、能力、服務(wù)效率等方面的考察，當(dāng)時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù))，價格又低，所以就選擇了這款由國內(nèi)著名公司銷售、實施的ERP軟件產(chǎn)品。但隨著實施的開始和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經(jīng)驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進(jìn)行診斷分析，軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務(wù)處理的效率，而且實施過程中的基本維護(hù)和服務(wù)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的要求……最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。
中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結(jié)、分析和思考，筆者認(rèn)為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認(rèn)同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：
1. 認(rèn)識有誤區(qū)。——要解決什么問題不清楚，期望過高或過低。
很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo)，對ERP項目的預(yù)期或者過高或者過低。因為ERP系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型，或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施，在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認(rèn)為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當(dāng)然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護(hù)和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等，就擔(dān)心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。
2. 基礎(chǔ)沒夯實。——基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否完善，流程是否規(guī)定，人員配置是否跟得上？

ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，

首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。

其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊含的先進(jìn)管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，就是要強(qiáng)調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。

第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計算機(jī)基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)，等等。

3.方法欠妥當(dāng)。——既要關(guān)系ERP的功能，同時關(guān)心其價格。
上文已經(jīng)提到，有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo)，很關(guān)注ERP軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能，很關(guān)注軟件的先進(jìn)性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認(rèn)同中小企業(yè)對ERP項目采用招投標(biāo)的方式來選型，因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進(jìn)行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期、對涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團(tuán)隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團(tuán)隊積極性等等，就更難在招標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn)，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進(jìn)行有意義的“比質(zhì)”！既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配！
4.措施不到位。——不光一把手要有覺得，還要有持久的行動力。
很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備，難以落實到具體的責(zé)任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，使ERP項目的實施進(jìn)程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準(zhǔn)確、有效地采集……等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導(dǎo)致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。